С точки зрения стратегических интересов GIGANT сделка является приемлемой. Ключевой актив - алгоритмическое ядро Провидца - полностью сохранен в нашем контуре. Нулевой уровень передачи критической технологии позволяет нам не создавать долгосрочной зависимости и не усиливать потенциального конкурента за счет собственных разработок. Это принципиально важный параметр.

Модель 70 на 30 по регионам отражает реальный баланс влияния сторон. В наших ключевых рынках контроль монетизации остается за нами. В регионах их экспансии мы получаем доступ к инфраструктуре и ускоренный вход без необходимости самостоятельного развертывания. Трехлетний срок с пересмотром условий создает управляемую точку контроля, а не фиксирует ситуацию навсегда.

Блок по данным и безопасности оформлен корректно. Отсутствие передачи персональных данных и раздельное хранение снижает юридические и репутационные риски.

Мы рассматриваем данные переговоры как успешные. Это сделка стабилизации стратегического баланса и предотвращения их возможного союза с третьей стороной. При текущих вводных условия можно считать для GIGANT приемлемыми и соответствующими долгосрочной логике защиты и расширения позиций на рынке.

Спасибо за ваш профессионализм, деньги за сделку переведы на вас счет. Также мы напишем рекомендательное письмо в агенство Vector для повышения вашего уровня лицензии! Надеемся, до встречи!

Достигнутые договорённости мы рассматриваем как стратегически значимые и в целом соответствующие нашим базовым интересам.

Создание совместной компании с распределением дохода 60/40 в пользу «ГИГАНТА», полная финансовая ответственность с нашей стороны, эксклюзивные права на использование «Провидца» и обязательство команды работать внутри структуры не менее трёх лет - это конструкция, которая позволяет нам закрыть уязвимость в сегменте раннего прогнозирования и одновременно сохранить мотивацию и интеллектуальное ядро проекта. В текущей конфигурации сделка отвечает формату «приемлемой» цели.

Отдельно важно, что мы сохраняем эксклюзивность технологии и получаем полный доступ к отчётности и процессу разработки. Это снижает стратегический риск и даёт нам возможность интегрировать алгоритм в экосистему в заявленные сроки. Формат партнёрства также соответствует нашему публичному позиционированию: мы усиливаем инновацию, а не «поглощаем» её. Репутационный аспект для нас не второстепенен.

При этом необходимо зафиксировать, что модель управления 50/50 требует дополнительной регламентации механизмов принятия решений и снятия возможных тупиков. Мы принимаем конструкцию как рабочую, но она должна быть операционно управляемой. Поскольку финансовая нагрузка полностью лежит на нас, бюджетирование, сроки интеграции и приоритеты развития должны быть формализованы так, чтобы исключить затягивание процессов под предлогом технических возражений. Это не вопрос недоверия, а вопрос управляемости стратегического актива.

В целом, достигнутый результат можно считать удовлетворительным и соответствующим нашим интересам при условии точной юридической фиксации механизмов контроля, сроков и финансовой дисциплины. Сделка не идеальна, но стратегически оправдана: мы получаем технологию, закрывающую ключевой рыночный разрыв, и делаем это в формате, который минимизирует публичные риски и сохраняет мотивацию команды.

Благодарим за ваш профессионализм и подход, судя по новостям вы пока первые, кто совершил эту сделку, с чем вас и поздравляем! Комиссию за сделку направлены на ваш личный счет агенства.

Примерно 35-40% всей выручки Altarion приходит из ЮВА, Латинской Америки и Ближнего Востока. Европа даёт около 25-30%, Северная Америка — 20-25%. Остальное — это отдельные проекты и пилоты.

При этом они не зависят от одного-двух крупных клиентов: даже их 5 самых больших партнёров вместе дают около 30% дохода, не больше. Это значит, что если один клиент уйдёт, компания не “падает”.

Подробная разбивка по конкретным контрактам недоступна финансовому блоку в рамках действующих ограничений доступа.

Критической зависимости нет. Потеря одного крупного клиента будет неприятной, но не катастрофической. Доход распределён: часть они получают за доступ к технологии, часть - это процент от оборота партнёров, часть за внедрение и настройку. То есть деньги приходят из разных источников, не из одного.

Модель распределённая:
часть дохода - лицензии,
часть - разделение доходов,
часть - интеграции.

Данная модель им выбрана для снижения риска одномоментного проседания оборота.

Признаков подготовки к продаже или вынужденного выхода нет. Стратегия расходов и их активность указывают на фазу масштабирования, а не на подготовку к продаже. Рост 30–40% в год говорит о модели “расширение и закрепление”, а не “упаковка под сделку”.

Долговая нагрузка умеренная. Жёстких кованантов с триггерами досрочного взыскания не обнаружено. Есть операционные обязательства по облачной инфраструктуре и дата-хостингу с минимальными объёмами, но они укладываются в текущую модель роста и не создают критического давления.

Каждый год Altarion направляет примерно 20% своего рабочего бюджета (примерно одну пятую всех расходов) на расширение в Юго-Восточной Азии, Латинской Америке и на Ближнем Востоке. В этих регионах они пока зарабатывают меньше с каждого клиента, чем в Европе или США, но рынок там растёт очень быстро, примерно на 30–40% в год. Сейчас прибыль ниже, но клиентов становится сильно больше каждый год, и через 2–3 года эти рынки начинают приносить ощутимый плюс.

Они не продают “всё целиком”. Они зарабатывают четырьмя способами:

1. дают компаниям доступ к своим модулям анализа поведения за фиксированную плату;
2. получают процент от продаж или рекламного оборота партнёров;
3. встраивают свои решения в чужие платформы за оплату интеграции;
4. продают доступ к аналитике и данным через API.

Консалтинг у них есть, но это меньше 10% дохода. Основной бизнес именно в технологии и данных.

По нашим прогнозам: если Altarion подключит свои технологии к платформе конкурента, часть рекламных денег может начать уходить туда. По нашим оценкам, речь может идти о 4–7% (а то и двукратно больше, но пока рассмотрит самый минимальный сценарий) рынка короткого видео в течение 3–5 лет. В деньгах это примерно от 2,5 до 4,5 миллиардов долларов недополученной выручки суммарно за этот период.

Конечно в этом случае это не обвал, но это ощутимая потеря. И главное: речь не только о деньгах. Это риск потерять влияние на быстрорастущих рынках Юго-Восточной Азии, Латинской Америки и Ближнего Востока, где Altarion сейчас активно усиливается.

Если рассматривать более жёсткий сценарий, при котором Altarion либо покупает аналог «Провидца», либо развивает собственную систему прогнозирования и объединяет её со своей поведенческой инфраструктурой, ситуация для GIGANT становится гораздо серьёзнее.

В этом случае Altarion получает полный цикл: они не только понимают, как человек реагирует, но и заранее знают, какой контент “выстрелит”. Если такую связку они внедрят в регионах, где GIGANT пока слаб или присутствует через партнёров (ЮВА, LATAM, Ближний Восток), то за 3–5 лет они могут перетянуть уже не 4–7%, а 10–15% рынка короткого видео в этих зонах роста. В абсолютных цифрах это может означать риск потери 6–10 млрд долларов совокупной выручки на горизонте нескольких лет.

Но ещё опаснее не сама потеря денег, а изменение баланса сил. Если Altarion закрепится в новых регионах раньше, чем туда полноценно зайдёт GIGANT, то через 5 лет именно они будут контролировать вход в эти рынки. И тогда GIGANT окажется в позиции догоняющего.

Данный вопрос выходит за рамки компетенции финансового отдела, так как требует анализа стратегических и переговорных установок Altarion. Финансовый блок не располагает прямыми данными о внутренних критериях “победы” другой стороны.

Олег Зиборов - опытный силовой управленец с высокой внутренней устойчивостью. Это не эмоциональный “давящий” тип, а рациональный жёсткий координатор. Уверен в себе, не реагирует на манипуляции, не позволяет навязывать правила игры. Склонен быстро фиксировать противоречия и публично указывать на них. Если почувствует, что оппонент нарушает собственные договорённости или использует размытые формулировки, он жёстко обозначит это и вернёт разговор в рациональное поле.

Павел Нестерович - спокойный, последовательный, процессный. Не склонен к агрессии или эскалации. Работает через логику, структуру, последовательное разложение позиции. Не ведётся на эмоциональные провокации. Скорее всего он будет тем, кто “собирает” переговоры после силовых или напряжённых эпизодов. Если разговор уйдёт в эмоции, именно он вернёт его в рамки “что конкретно предлагается и как это оформляется”.

Владимир (фамилия не установлена) - скорее всего он будет финансово-стратегическим участником. До нас дошли слухи о его рациональности, контрольности, ориентированным на цифры. Склонен удерживать фрейм через цифры и структуру сделки. Немногословен, но в нужный момент перехватывает управление обсуждением. Не будет апеллировать к ценностям или “миссии”, его фокус - структура собственности, контроль, распределение доходов, риски. Также говорят он любит чувствовать себя в лидерской позиции и будет стараться её удержить.

Также по нашей информации, Дмитрий Наумочкин находится в штате как внешний переговорщик от Altarion Group и т.к. ранее взаимодействовал с представителями GIGANT., то вероятность его участия высокая.

Решения принимаются не “сверху одним человеком”, а переговорной группой, обладающей полномочиями действовать на равных. Те, кого направят на встречу, вправе согласовывать условия без постоянного запроса к совету директоров. Это управленческая модель распределённого контроля: стратег, финансово-аналитический блок и операционный лидер действуют как единый центр принятия решений. Иными словами, если они сидят за столом, то значит это люди с мандатом.

Исходя из их поведения и решений, то можем предположить следующее:

Признаков подготовки к продаже или выходу в течение 12–24 месяцев не выявлено. Их действия, такие как покупка технологических стартапов, расширение на новые рынки, усиление инфраструктуры, указывают на стратегию самостоятельного роста и укрепления позиций. Официальной риторики о продаже или IPO нет.

Нам доподлинно не известно и это можем формулировать исходя из того, что говорится в кулуарах компании и медиасводке в предстоящих переговорах.

Главный страх может быть в зависимости от Гиганта.
Второй страх в потере нейтральности (если они станут “частью” одной платформы, другие партнёры начнут уходить).
Третий в усилении третьего глобального консорциума, который объединит прогнозирование, данные и собственную медиаплатформу. Учитывая агрессивную репутацию Гиганта в СМИ и историю поглощений, любой союз будет рассматриваться ими как риск выглядеть “поглощёнными”, даже если это не так.

По открытым данным, они активно взаимодействуют с региональными медиахолдингами, крупными e-commerce платформами и маркетинговыми консорциумами в ЮВА. Это не одна доминирующая платформа, а несколько крупных игроков среднего масштаба. Они заходят через интеграции и поведенческую аналитику, а не через покупку долей.

Внутреннее восприятие GIGANT — как агрессивного игрока, который пытается закрывать технологические пробелы через приобретения. Есть понимание масштаба GIGANT, но нет романтизации союза. Скорее установка: “они догоняют и скупают, мы строим и систематизируем и задаём стандарты".

Контроль для них — это контроль данных, контроль продукта и контроль решений по развитию. Речь не только о доле в компании, а о праве определять вектор технологии, не раскрывать ядро алгоритмов и не зависеть от платформенной инфраструктуры партнёра.

Из их переговорной позиции видно, что под контролем они понимают сохранение управления продуктом, командой и ключевыми решениями по развитию технологии. Это следует из их реакции на предложения о распределении долей и управлении.

С высокой вероятностью — это модель с чётким разделением зон влияния. Для них критично сохранить самостоятельность и возможность работать с другими игроками. Контрольный пакет в пользу GIGANT будет восприниматься как утрата стратегической автономии.

Достоверной информации о внутренних фракциях нет. По публичным действиям компания выглядит консолидированной вокруг стратегии независимого роста. Признаков подготовки к продаже не выявлено.

Скорее предпочтут тихий протокол сотрудничества, без громких заявлений. Публичный альянс возможен только при формулировке “равных партнёров” и при отсутствии образа поглощения. В противном случае им придётся оправдываться перед рынком и инвесторами.

Проще говоря: с учётом конкурентной истории, публичный формат сотрудничества потребует аккуратной формулировки, чтобы не выглядел как уступка или поглощение.

Они позиционируют себя как строящих инфраструктурный стандарт поведенческого управления вниманием. Их нарратив — система, которая определяет, какие сигналы станут трендом.

По анализу финансовой структуры их прошлых сделок, «Взлёт» обычно инвестирует с расчетом на контроль дохода: либо выкуп доли 15–30% с опционом на дальнейшее увеличение, либо полный выкуп с выплатой 60–70% суммы сразу и остального по результатам. В случае лицензии они закладывают фиксированный минимальный платеж плюс процент от оборота.

Вывод сделан на основе финансовых параметров публичных сделок, структуры выплат и отраслевых отчетов.

На основе анализа финансовых отчетов, банковских регистров и данных отраслевых аналитических систем, годовой оборот оценивается в диапазоне 35–45 млн долларов, чистая прибыль 4–6 млн долларов. Долговая нагрузка умеренная: есть кредитная линия в одном из банков на 5 млн долларов, используется частично. Резерв ликвидности достаточный для крупных сделок, однако компания зависит от 2–3 ключевых корпоративных клиентов, которые формируют значительную часть оборота.

Коллеги, финансовый отдел не ведёт переговоры и не фиксирует потенциальные сделки до момента их финансового оформления. В нашей системе отсутствуют подписанные соглашения, предусматривающие новые инвестиции или авансовые платежи от третьих сторон.

Финансовый отдел фиксирует только оплаченные договоры. На текущий момент часть бета-клиентов работает без оплаты, в тестовом режиме (по крайне мере мы её нигде не могли зафиксировать и это либо экспериментальный режим либо оплата проходит в наличном расчете).

Около 500 корпоративных клиентов заключили оплаченные пилотные контракты со средней суммой 20–40 тыс. долларов за период тестирования. Передача доли в доходе или лицензий с долгосрочными финансовыми обязательствами отсутствует.

Привлечено 1,8 млн долларов инвестиций; текущий остаток денежных средств обеспечивает деятельность компании ориентировочно на 4–6 месяцев при текущем уровне расходов. Основные затраты: разработка, инфраструктура и команда.

Дополнительно в рамках расширенной финансовой проверки выявлено поступление порядка 2 млн долларов на связанные счета, не отражённые как публично объявленные инвестиции. Средства поступили траншами через инвестиционную структуру, не заявленную в пресс-коммуникациях. Таким образом мы видим, что у компании больше финансового ресурса, чем заявлено в медиа. Запас прочности выше, чем выглядит со стороны.

Также зафиксировано создание отдельного расчетного счёта на юридическое лицо ООО «НТ Технологии», аффилированное с основателями «Нейротека». На данный счёт переведено около 400 тыс. долларов с основного счета компании с назначением «инфраструктурные и исследовательские расходы».

Это похоже на модель структуирования. Обычно так делают, когда:
— выделяют отдельное направление,
— готовят компанию к сделке,
— или формируют резерв вне основного операционного контура.

Исходя из этих вводных мы полагаем, что «Нейротек» не в критическом финансовом положении, как может казаться и у компании есть финансовая гибкость и возможный «план Б», о котором публично не заявлено.

По результатам углубленного анализа их прошлых сделок «Взлёт» обычно предлагает: покупку доли 15–30% с правом увеличения участия; полный выкуп с отсроченной частью оплаты, зависящей от результатов; либо эксклюзивную лицензию на 1–2 года с фиксированным платежом и процентом от выручки. В ряде случаев фиксируется право первоочередного выкупа и ограничения на работу стартапа с конкурентами. Во всех случаях «Взлёт» требует контроль качества продукта, право проверять технологию и жесткие обязательства по срокам.

Исходя из проанализированных арбитражных баз, судебных картотек, исполнительных производств, корпоративных изменений и сведений от отраслевых консультантов выявлено следующее: существует один действующий спор с бывшим подрядчиком по вопросу прав на часть разработанного кода; истец — подрядчик, ответчик — «Взлёт». Спор не блокирует деятельность компании, но затрагивает тему интеллектуальной собственности. Также зафиксированы два трудовых спора по бонусам топ-менеджеров и один коммерческий спор по штрафам за нарушение сроков пилотного проекта.

«Взлёт» позиционируется как независимый технологический интегратор. Среди подтверждённых партнёров: облачный провайдер CloudSphere (инфраструктура), маркетинговая платформа AdRiver Group (рекламная аналитика), финтех-компания CreditPoint (скоринговые решения) и онлайн-ритейлер MarketZone (персонализация продаж). Их интерес к Нейротеку логичен: усиление собственного продуктового портфеля за счёт готовой прогнозной технологии.

Информация получена из отраслевых отчётов, закрытых обзоров рынка, анализа контрактных связей и деловой переписки, доступной в рамках проверки.

Проверены судебные базы, внутренний реестр договоров и структура владения правами на разработку. Исходя из полученных данных заявлем, что: судебных процессов, способных повлиять на сделку или ограничить права на технологию, не выявлено. Действуют стандартные договорные обязательства: соглашения о конфиденциальности, пилотные контракты и ограничения на использование технологии третьими лицами.

Юридический отдел не формирует переговорную стратегию и не ведёт коммерческие контакты. Мы работаем исключительно с юридически оформленной информацией. На текущий момент подписанных соглашений, подтверждающих наличие иных переговоров (NDA, протоколы о намерениях, проекты договоров), в нашем реестре нет.

Доступа к закрытому переговорному процессу или к информации о конкретных заинтересованных лицах у нас нет, поэтому подтвердить или опровергнуть наличие параллельных обсуждений мы не можем. Основание: внутренний реестр договоров и архив корпоративной документации.

Обратитесь к информационному отделу. Может у них есть нужная вам информация.

Юридический отдел подтверждает привлечение финансирования в размере 1,8 млн долларов от частных инвесторов Александра Добында и Олега Тимофеева, а также от профильного технологического фонда NorthBridge. Контрольный пакет остаётся у основателей компании; инвесторы обладают миноритарными долями и не имеют права единолично блокировать операционную деятельность. Ограничений или залогов на ключевую технологию не установлено.

Информация подтверждена инвестиционными соглашениями, корпоративными решениями и актуальной структурой владения долями компании.

По нашей информации «Взлёт» даёт не только деньги, а выход на крупных корпоративных клиентов и быстрый доступ к облачной инфраструктуре через своих партнёров. Они умеют быстро внедрять продукт в действующие бизнес-процессы крупных компаний, но почти всегда стремятся интегрировать технологию под свой бренд. Это усиливает масштабирование, но снижает самостоятельность стартапа.

Картина неоднозначная, но системная: из 8 проанализированных сделок 4 можно считать успешными, 2 нейтральными, 2 закрытыми с конфликтом.

DataTrace AI — рост в течение 3 лет, последующая продажа стратегическому игроку. Официально — успешный exit. По информации от бывшего сотрудника, после входа «Взлёта» команда постепенно потеряла управленческую автономию, ключевые основатели вышли из проекта до сделки.

AdPredict Lab — формально продолжает работать, но после увеличения доли «Взлёта» бренд был свернут, продукт интегрирован в основной контур компании. Основатели сохранили доли, но фактически утратили влияние на стратегию.

NeuroMarket Tools — B2B-аналитика для e-commerce. Получили инвестиции, но через 2 года «Взлёт» инициировал реструктуризацию и сокращение команды на 35%. Официально: оптимизация расходов, неофициально: разногласия по оценке компании и перераспределению прибыли. Сейчас проект существует в урезанном формате.

VisionLoop — закрыт через 18 месяцев. Публичная причина в слабом спросе. По инсайдерской информации, возник конфликт из-за дополнительной эмиссии долей, которую «Взлёт» поддержал, что снизило долю основателей. После этого ключевые разработчики ушли.

PredictNow Systems — успешный кейс: масштабирование через клиентскую сеть «Взлёта», рост оборота в 4 раза. Однако продукт полностью перешёл под контроль стратегического блока «Взлёта».

FinScope AI — инвестиции получены, проект продолжает работать, но на минимальном финансировании. По словам бывшего менеджера, «Взлёт» приоритетно инвестирует в те активы, где может получить стратегический контроль.

Зависимость от 2–3 крупных клиентов (MarketZone (e-commerce, персонализация и аналитика продаж, CreditPoint (финтех-скоринг), AdRiver Group (рекламная аналитика и performance-модели). Если один из них сокращает бюджет или уходит, это заметно бьёт по выручке.

Репутационная чувствительность к теме споров по интеллектуальной собственности. У них уже есть действующий спор с подрядчиком по правам на код. Для технологической компании это болезненная тема: крупные клиенты и фонды внимательно смотрят, кому принадлежат права на алгоритмы. Если будут подчеркнуты риски повторения подобных историй или намек на дополнительную проверку прав, это их бесит. Они не хотят, чтобы в их компании возникало ощущение нестабильности.

Сильная внутренняя конкуренция между управленцами, особенно в блоке стратегии. Также «Взлёт» часто ускоряет сделки через аргумент: «рынок меняется, вы упускаете момент». Это их привычная тактика: создать ощущение срочности.

Однако они сами не заинтересованы в публичных конфликтах или затяжных переговорах, которые могут выйти в медиа, особенно на фоне уже существующего IP-спора. Проще говоря: они любят торопить, но сами не любят шум.

По закрытой информации, «Нейротек» общался с компанией Helios. Их предложение: полная продажа и полный выкуп акций с получением всех кадровых и технических ресурсов нашей компании. Это предложение внутри компании назвали «оскорбительным», так как оно лишало их контроля и обесценивало технологию.

Также был контакт с группой Titan Capital, которые пришли с позицией силы: заявляли о дефиците средств у «Нейротека» и предлагали продажу по заниженной оценке с быстрым закрытием сделки. Параллельно предпринимались попытки напрямую вести диалог с инвесторами и переговорщиками, минуя интересы команды. Также ходят слухи, что когда Нейротек начало менять свою переговорную тактику, то Титаны удивились и настаивали на своём формате - в итоге Нейротек просто закончили встречу и попращались.

Мы видим, что несколько крупных бета-клиентов тестируют систему глубже, чем заявлено публично, в том числе в банковском и медиа-сегменте. Некоторые пилоты находятся в стадии оценки долгосрочного контракта.

Подробные условия зона финансового и юридического блока.

Компания Helios предложила выкуп по оценке почти вдвое ниже рыночной, с передачей полного контроля и ограничением роли основателей в управлении.

Дополнительно предлагалось перенести разработку в их юрисдикцию. Это противоречило ключевым принципам команды — сохранению контроля и стратегического видения.

По внутренним разговорам с одним из разработчиков, цель в том, чтобы превратить технологию «Провидец» в самостоятельную платформу прогнозирования с международным присутствием. Часть команды против полной продажи, допускается стратегический партнёр, но без потери влияния. Видение в том, чтобы быть независимым технологическим игроком, а не полностью подконтрольным подразделением. Насколько это реалистично с их положением у нас вызывает вопросы, но там ребята достаточно серьезно относятся к своей технологии и понимают своё конкурентное преимущество, но ресурсы, конечно ограничены.

Инвесторы не демонстрируют давления на срочную продажу. По косвенным данным, один из них заинтересован в увеличении оценки через 12–18 месяцев, а не в быстрой фиксации прибыли. Это снижает вероятность того, что компанию «сдадут» из-за краткосрочного кассового давления.

Скажем сразу, мы фиксируем это на оснвое наших внутренних источников. Будут ли все эти лица на переговорах с вами - вопрос открытый. Но вроде команда у них сформировалась за последние несколько этапов имеенно такая. И вот какая информация у нас есть:

По анализу предыдущих переговоров, публичных выступлений, внутренних контактов и наблюдений со стороны, команда действует не как единый “голос”, а как скоординированная система ролей.

Александр Добында — стратег и рамочник. Он не повышает голос и не давит напрямую, но полностью контролирует структуру разговора. Требует конкретной позиции, желательно в одном предложении. Он умеет создать ощущение партнёрства, но в этот момент уже аккуратно сдвигает баланс в свою сторону. Нетерпим к размытым формулировкам и попыткам играть в игры, не любит абстракцию.

Дмитрий Наумочкин — силовой переговорщик. Работает через давление, резкие формулировки, смену темпа. Может обесценить аргумент, если чувствует слабость. Умеет находить уязвимости в оппонентах и ловко этим пользуется. Переспорить его сложно. Он быстро мыслит и психологически устойчив. При этом он договороспособен, но только если видит выгоду и контроль ситуации. Он уважает только сильную позицию; чрезмерная мягкость провоцирует усиление давления.

Олег Тимофеев — эмоциональный инвестор. В переговорах поднимает тему справедливости, доли, уважения. Может резко изменить тон, если чувствует игнорирование интересов. Не раскрывает цифры и внутренние ориентиры, информацию из него нужно аккуратно вытягивать через признание его статуса и роли. Чувствителен к личному отношению и признанию его вклада.

Никита Шаламов — системный разработчик и представитель стартапа. Спокойный, глубоко погружён в технологию. Если разговор уходит в детали алгоритмов и архитектуры, он усиливает позицию компании. Не любит манипуляций и поверхностных оценок.

Михаил Андреевич — представитель стартапа и один из разработчиков. Мягкий, но эмоционально привязан к продукту. Ответственный и хорошо понимающий ценность их продукта. В одиночку в переговоры не выходит. Может быть чувствителен к обесцениванию технологии и его личной позиции, но отстаивать её умеет и будет.

Мария Молчанова — идейный двигатель продукта. Амбициозна, против быстрой продажи. Заинтересована в развитии технологии, даже в другой структуре, но только на сильных условиях. С точки зрения информационного отдела, она внутренний противовес продаже «любой ценой».

По поводу их стратегии к переговорам, то они действуют нелинейно и этим они сложны. Известны случаи, когда они:
— разделяли переговорную группу оппонента и разговаривали отдельно;
— проверяли согласованность позиций разных участников;
— меняли формат встречи в последний момент;
— вели параллельные линии общения, а затем собирали финальную позицию из той, что выгодна лично им.

Если подвести итог, то они не ощущают себя в слабой позиции. По крайне мере на словах. Их опасность в непредсказуемость и смены тактики.

Подготовка по классической линейной модели переговоров может не сработать: они способны изменить правила в процессе и вынудить оппонента адаптироваться, а если оппонент будет сопротивляться, то для них ничего не стоит выйти из переговоров.

Прямой аффилированности с другими компаниями не выявлено. Дмитрий Наумочкин работает также с Altarion Group, но в данных переговорах действует в интересах исключительно «Нейротека». Конфликта интересов не обнаружено.

Ключевые ценности — контроль, справедливый обмен, уважение к интеллектуальному труду и долгосрочное развитие. Их цель в том, чтобы построить технологию, которую невозможно обесценить и использовать против них. Деньги важны, но не любой ценой. По всему остальному мы расписали ранее. Именно эти люди будут отвечать за решения.

Контроль — это право принимать стратегические решения и определять направление развития технологии.
Видение — самостоятельное формирование рынка, а не работа в чужой архитектуре.
“Душа проекта” — это сохранение команды, философии и роли основателей.

Они боятся потерять влияние, быть интегрированными и превратиться в техническое подразделение без права голоса.